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宁高宁:企业管理系统改革需注意五个逻辑关系
2018-7-19 12:44:00 来源:新华网 文字: | |

  7月3日,中国中化集团公司董事长宁高宁围绕国有企业的历史、经营、改革等内容发表主旨演讲。他首次提出认识企业的模型:一是企业的属性及作用,二是动力体系,三是评价系统,四是资源配置,五是人的选择。

图为中国中化集团有限公司党组书记、董事长宁高宁。

  以下为宁高宁演讲:

  企业是人类社会、特别是现代社会中最重要的组织形态。人类目前大多数和自然之间的交换、谋取生存资料的活动,都是通过企业来进行的。国家是企业的国家,城市是企业的城市。但如今,企业这种组织形式,包括国有企业、民营企业,并没有受到足够的重视,反而有很多误解。

  国有企业走到今天,在当下经济中发挥作用,是从历史中逐步演变而来的。在整个中国的经济体系中,国有企业稳定了五千万就业人群,也带来了大产业的稳定。我认为,这么多年,国有企业的进步是非常大的。

  国有企业会创造价值,也会提供环境。从政治角度来说,国有企业和国家、民族的历史是关联在一起的,是制度稳定的一个因素。今天说国企改革,可以通过多种形式进行,但是国有企业本身的存在价值和作用,首先应该要得到承认。

  改革开放40年,国有企业经历了不同阶段。从最早的可以发奖金、多劳多得,把国有企业推进了一步;企业自主权,又推进了一步;厂长负责制,再推进了一步;再往前走,开始做资本市场、上市了;实施现代企业制度、股权激励等。这些措施有效率层面的、成本层面的,也有治理结构层面的、资本市场层面的。

  现在,我们开始说混合所有制。过去仅仅改效率、改治理结构、改短期的激励,现在要改到所有制上,改变国有企业的实现形式。这并不是说国有企业就没有了,混合所有制是国有企业实现的一个主要形式,它变成了不同所有制的形式,有国有企业、有民营企业、有私人、有员工的这样一种混合所有制的动力系统,这个动力会比较长久。

  企业的动力系统,最早是钱的问题,好好干,发钱给你;再往下深入,就有组织动力系统,有组织的荣耀感、职业感、进步感。先有钱,再有荣誉,还有精神。20年前的一本书《基业常青》说,一个好企业一定是有正向的企业文化,用这样一个组织架构、所有制形式,把这个动力系统维持得更久,不断去激励、产生出新动力,这就是国有企业要做的这一步。

  我给大家带来一个模型,比较适合我们对中国企业的认识,包括国有企业和民营企业,我们在进行企业管理系统改革的时候,会有五个逻辑关系在里面。

  第一个是企业属性及作用。社会上把企业家变成了一种财富、娱乐、奢侈生活的象征,企业家的事业重要性、对社会的推动作用反倒论述得少。企业,首先是现代社会中最重要的组织形态,它有组织属性,有社会作用,而不是去关注谁捐钱了,谁捐得少了,关注谁有钱,谁是首富。

  第二个是企业用什么样的体系来工作,也就是动力体系。很多人习惯把做企业说成做买卖,这个思维比较短浅,也影响到动力系统。我们现在提出了科学至上,希望变成一个由科技驱动的公司,科技创新在公司里起到重大战略的决策和推动的作用,尽管这可能需要十年,甚至十年都不一定能做到。

  国有企业目前对企业的属性认识还不深,对企业属性的不同认识,会导致动力体系不断变化,财富、精神、名誉、职业性、科技等因素都会驱动企业走向不同的方向,这就造成了动力系统的不断变化。

  第三个是评价系统。评价系统在不断地改变,而所有企业的改革基本上都要建立在这个评价体系之上。科学的评价太难了,数该怎么算?该如何对数作出解释?应收款的拨备、折旧的提取到底怎么做?税到底怎么交?这里没有百分之百的标准,这时候评价系统就来了。如果对企业属性理解不对,就会带来评价系统问题。

  对战略的评价、对创新的评价、对品牌的评价、对技术积累的评价,因为企业属性的不一样,做出评价标准是很难的。如果简单看一个数,一年赚一二百亿,大家会说那还不错啊,但是里面包含的东西,没有人去看清。

  评价往哪里走,人就往哪里走。评价系统不一样,带来了经营的不一样、投资的不一样。今天如果我们说要去做一个研发,研究五年,要请500人,每年会亏10个亿,这个资源配置在目前几乎是不可能的,没有人可怜你,因为你没有价值创造。而只有完善的评价系统、清晰的评价标准,才能实现对企业经营管理和组织人事的科学评价,从而推动资源的有效配置。

  第四个是资源配置的问题。资源配置包含很多因素,其中人力资源的差别最大。人,几乎是整个产业里能动性、伸展性最大的一个元素,也是成本最低的一个元素。同样的机器,不同的人来用,结果就不一样,带来了资源配置的不同效果,那么评价、激励、培养等问题也就随之而来。其中,选择怎样的管理者,是企业中最有力和立竿见影的信号。

  现在我们对什么样的人适合做CEO、具备什么条件可以做CEO的认识还有很大差距。因为在同样的环境下,同样的国有企业或同样的民营企业,为什么会差别很大?同样的环境、同样的资产、同样的时间、同样的企业性质,为什么会差别很大?恰恰在这个问题上,我们没有很好地去总结。这又回到了开头说的,因为人们对企业的属性并不在意,对企业的重要性并不在意,对企业的创造性并不在意,特别是对企业应该完成的任务、发挥的作用,并不很在意。这让整个评价系统也模糊了。

  最后是人的选择。我觉得我们要真正对人作出评价,要承认人是不一样的,承认人的工作是不一样的,承认有的人是适合做企业家,有的人适合做管理者,有的人更适合做具体事,这个必须要承认,这是对社会的负责。但是有的时候我们不愿意承认,我们觉得谁都能干。

  如果在大街上你随便问一个人,说医院缺一个开刀的医生,你敢不敢干?这个人肯定说不敢干。那我们缺一个企业家呢?他可能觉得这个也许可以试一试。

  所以对于人的选择,根本上也要回归到对企业属性和目标的认知。这里是一个综合作用,五个环节环环相扣,会不断地循环。

  当然,循环也是会进步的,我们不能太着急,大家要有信心。只要稳定发展,中国总会发展到更好的阶段。中国企业一定会成功,国有企业改革也一定会成功,我们正在逐步加速。


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